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中國企業如何掌握國際市場話語權
——中國中材集團有限公司探索國際化經營的實踐和體會

譚仲明
《 人民日報 》（ 2011年11月30日   07 版）

　　順應經濟全球化發展趨勢，積極參與國際經濟合作與競爭，優化資源配置，提高經濟發展的質量和效益，需要深入貫徹落實“走出去”發展戰略。作為國民經濟的重要支柱，國有企業尤其是中央企業努力加快“走出去”步伐，提高國際競爭力，既是實現自身科學發展的內在要求，又是推動我國經濟社會科學發展、增強國家綜合國力的現實需要。中國中材集團有限公司（以下簡稱“中材集團”）是國務院國有資產監督管理委員會直接管理的中央企業，從2002年起開始實施“走出去”戰略，2004年進入國際市場。短短幾年間，中材集團的國際市場份額從零變為世界第一，實現了與國際壟斷巨頭同臺競技并最終確立掌控地位的戰略目標，爭得了在國際市場的話語權，贏得了廣闊的發展空間。中材集團的英文名稱縮寫SINOMA，已經成為享譽全球的國際品牌。

　　鍛造和發揮核心競爭優勢

　　參與激烈的國際市場競爭，需要企業鍛造和發揮核心競爭優勢，提高滿足市場需求、適應市場變化的能力。中材集團通過實施“走出去”戰略，進一步鞏固了核心競爭優勢，為開拓更廣闊的國內外市場、繼續做大做強奠定了堅實基礎。

　　技術創新和自主知識產權優勢。目前很多企業“走出去”以后采用的是外國的技術，不具備自主知識產權，在國際市場競爭中難免受制于人。中材集團堅持技術創新，在“走出去”之前就掌握了擁有自主知識產權的新型干法水泥制造技術；“走出去”之后，通過與歐洲、美國標準的比較，我們進一步完善和提高了這一技術標準，推動了我國水泥技術和大型裝備質量的進步。目前，中材集團制定的中國標準已成為被國際市場認同的先進標準。技術標準的提升是我國水泥業從技術服務輸出擴展到資本輸出的必由之路，是我國從水泥大國變為水泥強國的必由之路。

　　規模效應和低成本優勢。過去，中材集團旗下從事水泥工藝技術設計、裝備制造、土建安裝的公司有幾十家，各個公司單打獨斗，形成了“散而小”的經營狀況。這既不能降低成本，也無法形成規模效應，當然更難以同國際巨頭一爭高下。2001年底，中材集團通過組建以國際水泥工程建設為主業的中國中材國際工程股份有限公司，把過去各自為戰的“小股部隊”整合為業務環節有序、優勢互補、產業鏈完整、具有強大系統集成能力的“集團軍”，形成了一致對外的優勢，海外訂單規模迅速擴大，市場占有率不斷提高，總成本控制能力不斷增強，不僅在國際市場競爭中很快獲得了主動權，而且企業價值也成百倍地增長，成功地走出了一條少投入、多產出的“走出去”新路子。中材集團的規模優勢和成本領先優勢令競爭對手難望項背，為拓展海外市場奠定了堅實基礎。

　　業務模式和產品屬性的高端化優勢。整合行業內部的優勢資源及裝備制造業務，創造了專業化技術服務+重大裝備制造+工程總承包的新型EPC商業模式。憑借產業鏈整合優勢，進一步實施業務流程再造，全面優化市場營銷、技術研發、工程設計、采購、物流、裝備制造和監造等流程，強化項目實施一體化，使公司業務模式的優勢得到充分發揮，建設周期比海外先進水平減少1/3，建設成本比海外平均成本減少1/4。由于項目質量達到了全球最優，中材集團成為同期在全球獲得業主最終驗收證書最多、最全的企業，不僅擁有建設技術最先進的水泥生產線的能力，而且擁有可配套余熱發電、無害化協同處置垃圾的節能環保技術。有關技術達到國際一流水平，技術標準為許多國家業主所接受。

　　全球知名品牌優勢。目前世界水泥工程市場四大巨頭公司占據全球85%的水泥市場份額，中材集團不僅是四大巨頭公司之一，而且市場份額、銷售額和凈利潤都超過其他三家公司，連續三年排名第一，并且保持了持續增長的態勢。經過市場的鍛造和中材集團持續對SINOMA品牌內涵的豐富，SINOMA在全球已經形成良好口碑。特別是在中材集團實施項目的國家和地區，SINOMA的品牌和品質已經成為業界的標準和標桿。

　　全球配置資源優勢。全球配置資源優勢是中材集團國際化經營過程中形成的重要特征，目前中材集團海外項目的人力資源、技術資源、裝備資源、服務資源等都是在全球范圍整合的。這種國際化的整合資源、配置資源和高效利用資源方式，為中材集團從技術輸出、服務輸出發展到資本輸出，成長為縱橫國際市場的“常青藤”跨國企業提供了全方位的支撐。

　　制定可行高效的戰略路線圖

　　從中材集團的發展實踐看，面對國際巨頭壟斷且競爭激烈的市場環境，中國企業“走出去”只有與國際巨頭對標，取長補短，以國際化的視角審視自身的長處與短處，制定可行高效的戰略路線圖，才能在激烈的國際市場競爭中取勝。

　　起步階段。中材集團的前身中國非金屬礦集團公司，是一家“強科研、薄產業”的科技型國有企業，業務涉及航天、通訊、環保、工程、汽車、機械、建材、軍工、生活日用品等多個學科和領域，實際上靠研發和技術轉讓維持企業發展，產業基礎非常薄弱。2001年，中材集團成立，新組建的領導班子提出了依托現有優勢、夯實產業基礎、掌握自主知識產權的企業發展戰略，將集團戰略定位從科技型企業轉變為“科技型、產業型、國際型”并重，精干主業，退出非主業，整合優良資產，集中優勢資源，變技術優勢為市場競爭優勢。整合后，中材集團形成非金屬材料制造業、非金屬材料裝備與工程業和非金屬礦業三大主業。2001年底，中材集團利用資產重組和企業改制，按照打造包括技術研發、裝備制造、工程建設等在內的完整的水泥工程產業鏈的要求，把旗下“各自為政”的水泥工程設計院、水泥工程建設企業和水泥裝備制造企業重組為中國中材國際工程股份有限公司，以先進的技術水平、優質的系統服務、合理的施工成本和嚴謹的工期控制能力形成進軍國際市場的一個“重拳”。

　　走出階段。我國水泥工程業開拓國際市場已有十多年的歷史，因為企業規模小而散，無法與國際巨頭抗衡。2002年，國內企業在國際市場上的總承包項目數為零，只能做國際巨頭的分包商。中材集團經過科學論證之后認為，進入國際市場必須以技術水平、裝備制造能力、科學管控方法和資深行業背景為基礎，采用中材集團所特有的具有完整產業鏈優勢的EPC業務模式，并保證在工期和成本方面優于對手。中材集團分析了幾大國際巨頭以自身利益最大化為特征的業務模式存在的弱點，把自己EPC模式的出發點和立足點都鎖定在“客戶需求”上，加大資源整合和管控科學化，把強化項目履約能力和實現“客戶體驗”作為國際化戰略實施路徑。中材集團選擇了以石油為支柱產業、水泥需求旺盛的沙特市場作為完整意義上的EPC總承包突破口，簽訂了沙特SPCC日產5000噸水泥熟料生產線總承包合同。這是中材集團“走出去”的第一單，做出了工期最短、質量可靠、總成本領先、性價比高的突出業績，初出國門就旗開得勝。此后，相繼以交鑰匙總承包模式簽訂了12條水泥生產線合同，打破了以前沙特市場為歐洲企業所壟斷的局面，短時間內塑造了SINOMA品牌，加速了國際市場開拓進程。中材集團憑借業務模式創新和總成本低的優勢，不僅迅速占領了中東、非洲、東南亞市場的最大份額，而且相繼進入法國、意大利、西班牙、美國等發達國家市場。通過“走出去”戰略的深度實施，中材集團海外市場快速發展，2010年公司海外市場占有率已達37%，連續三年穩居全球第一。伴隨著“走出去”戰略的實施，公司在品牌、管理、技術和服務文化等方面也實現了國際化，實現了后來居上的目標。目前，中材集團按照“有限、相關、多元”的原則，正在有序、穩健地進入以資本輸出為導向的階段，通過深化與各國的務實合作，強化國際市場話語權。

　　確立企業運營和發展國際化新格局

　　經過幾年的實踐，中材集團不僅成功“走出去”、占領國際市場，而且以點帶面，形成了企業運營和發展國際化的新格局，在國際市場上樹立了“中國創造”的品牌形象。

　　制定中國標準，改變市場格局。中材集團對引進技術裝備堅持消化吸收再創新，形成了水泥工程設計、大型裝備研發制造、全球資源整合的核心競爭力和低成本的獨特優勢，在國際水泥工程市場逐步確立了以SINOMA為標志的中國標準。這個標準不僅為中材集團贏得了國際市場話語權，而且帶動了國產大型裝備的大規模出口。在中材集團的帶動下，我國已經從全球水泥技術裝備最大進口國轉變為最大出口國。

　　強化履約能力，拓展海外市場。企業“走出去”，直接進入國際市場，在更大的范圍和程度上參與國際經濟合作與競爭，必須具有靈敏的應變能力和主動的求變能力，使企業的業務模式適應客戶的需求，從而不斷提高市場占有率和企業信譽度。比如，中材集團滿足國外業主在履行合同中提出的調整施工進度的要求，高效調動資源，提高履約能力，大大提高了在國際市場的美譽度，海外市場領域也隨之擴展。從2009年開始，中材集團的余熱發電節能環保技術和裝備也以EPC總承包模式進入國際市場，開始規模承接海外項目。

　　優化產品結構，增強發展后勁。適應世界高新技術產業和新能源產業迅猛發展的新形勢，中材集團的發展進入了以結構優化和產品升級為特征的新時期。中材集團面向國際市場，充分利用國際資源配置能力和國際市場整合能力，相繼進入余熱發電、協同處置城市廢棄物、風電產業、光伏產業等高新技術領域，并獲得國內領軍、國際領先的地位，為開發更廣闊的國際市場奠定了基礎。

　　克服行業周期，實現均衡發展。中材集團由于產銷規模大，手中握有大量訂單，在國際市場起伏的時候能克服國際行業周期影響，實現持續增長。比如，當2008年國際金融危機發生時，國際同業普遍不景氣。中材集團水泥技術裝備與工程服務業憑借手中握有的大量訂